"En última instancia, la evolución tecnológica en el sector financiero fracasa cuando intentamos llevar el pasado hacia el futuro."
Sobre su trayectoria y transición profesional
Pasaste 18 años en ADOPEM. ¿Qué fue lo que te hizo decir "este es el momento" de independizarte y fundar RSR Consulting?
Gracias Belkis por la invitación a tu espacio, un gusto siempre saludarte y compartir contigo.
Mi paso por el Banco ADOPEM, el cual fue mi primer empleo, marcó profundamente mi trayectoria profesional y personal. Ingresé siendo muy joven, con deseos de aprender, y desarrollarme, y tuve el privilegio de contar con mentores que me impulsaron de manera constante. Si tuviera que resumir esa etapa, sería en tres palabras: aprendizaje, desarrollo y gratitud.
En cuanto a la transición hacia el ámbito de la consultoría, no es que te levantas un día y dices, bueno y ahora quiero ser consultor de TI, NO, han sido anos de preparación, en todos los ámbitos, preparación académica, preparación mental, preparación anímica, espiritual, en fin, y sobre todo establecer un roadmap claro de cómo llevar a cabo un proyecto personal como este y finalmente buscar el timing perfecto para saltar a la siguiente ola.
La familia juega un papel importantísimo en este tipo de decisiones, porque al final de cierto modo son decisiones que impactan a todos; pero gracias a Dios tengo una esposa e hijos que entienden y llevamos todo a consenso familiar. En el caso de mi esposa, siempre me apoya en cada locura, en cada proyecto, pero no solo que me apoya, sino que también se involucra activamente en todas y cada una de mis iniciativas.
Finalmente, considero que la consultoría exige una sólida experiencia acumulada. Con una trayectoria de casi dos décadas liderando proyectos, gestionando infraestructuras y dirigiendo equipos, cuento con la perspectiva y las competencias necesarias para asesorar y generar un valor real en las organizaciones e instituciones que confían en nuestros servicios.
¿Qué te llevas de esos años que consideras intransferible, y qué has tenido que desaprender para pensar como consultor en lugar de empleado?
Considero que la parte técnico-operativa. Si bien es cierto que el ser un buen técnico en principio me genero grandes satisfacciones, entendí muy a tiempo que para evolucionar hacia un rol verdaderamente directivo y estratégico debía aprender a delegar efectivamente lo operativo y enfocarme en desarrollar las skills necesarias para liderar iniciativas, diseñar arquitecturas, y dimensionamiento estratégico de proyectos.
El verdadero desafío radica en un proceso de desaprendizaje operativo: Hablar menos de componentes tácticos y transicionar hacia un pensamiento más holístico, estratégico, alineado estrictamente con los objetivos de negocio y la creación de valor institucional.
Fuera de la infraestructura y la tecnología, ¿qué es lo que más te motiva a construir esta nueva etapa como consultor independiente?
Más allá de la tecnología y la infraestructura, lo que verdaderamente me motiva en esta nueva etapa es el impacto transformador que puedo generar en las organizaciones, es poder de cierta manera llegar a más instituciones, generar cambios estructurales y liderar iniciativas de impacto para el negocio y para sus clientes. Durante casi dos décadas, he visto de cerca cómo las decisiones tecnológicas alineadas a procesos críticos del negocio pueden blindar una institución, potenciar su resiliencia operativa y abrir nuevas rutas de crecimiento e incluso nuevos modelos de negocio.
Ver cómo una estrategia bien ejecutada transforma la viabilidad y la confianza de una institución es, sin duda, el mayor motor de este proyecto.
¿Qué es algo que la mayoría de las personas no saben sobre ti — algo fuera del ámbito profesional que te defina como persona?
Fuera del ámbito profesional, me considero una persona con gran sensibilidad social, soy un aventurero viajero, muy familiar, amoroso, me fascina el baloncesto, de hecho, trato de siempre practicarlo. Un amante del café y el vino. Valoro las buenas conversaciones. ¡Amigo de los amigos!
Quizás algo que poca gente sepa, es que me gusta cantar, escritor amateur y melómano.
Sobre infraestructura, nube y resiliencia operativa
Vimos que hay una alineación estimada de aproximadamente 80% entre el marco DORA europeo y el reglamento RSCI de República Dominicana. ¿Qué significa eso en la práctica para un banco de la región que apenas empieza a prepararse?
Si. Antes me gustaría empezar con un poco de contexto sobre lo que es DORA. Es un marco regulatorio (Ley de Resiliencia Operativa Digital) desarrollado por la Union europea que busca de manera fundamental blindar el sector financiero ante interrupciones o eventos de naturaleza diversa, así como ataques cibernéticos. En esencia alinearse a los pilates fundamentales de DORA, prepara a las organizaciones del sector financiero para afrontar dichos eventos y asegurar que los servicios esenciales se mantengan operativos sin importar la naturaleza de las interrupciones. Para ello DORA establece 5 pilares: gestión de riesgos TIC, gestión de Incidentes, Pruebas de resiliencia, gestión de riesgos de terceros y el fomento a la cultura resiliente.
Como comentas, hemos realizado un análisis exhaustivo y hemos identificado que el Reglamento de Seguridad Cibernética y de la información (RSCI) del banco central de la república dominicana cuenta con 80% de alineación a DORA, y esto en términos generales es importantísimo, pues adoptar marcos o reglamentos internacionales redunda en ventaja competitiva de nuestras organizaciones. Para cualquier banco de la región, alinear sus modelos de continuidad de negocios a esta ley de resiliencia Operativa digital, lo puede llevar a constituirse como una entidad resiliente, con capacidades de recuperación demostrables, ventaja estratégica, y elevar su nivel reputacional de cara sus clientes y reguladores.
Idealmente, este proceso debe ser impulsado por los propios reguladores y bancos centrales, transitando hacia un modelo de adopción obligatoria —similar al esquema europeo— como estándar de madurez para el sector financiero regional.
Como recomendación final, propongo que las entidades del sector financiero regional estructuren una hoja de ruta estratégica orientada a la adopción progresiva del marco DORA
¿Cuál es el error más común que ves en instituciones financieras de América Latina cuando intentan migrar cargas críticas a la nube sin comprometer el cumplimiento normativo?
En mi experiencia he podido identificar muchos errores, pero los más comunes que veo con frecuencia son los siguientes:
- Querer replicar la arquitectura on-premise directamente a la nube : Siempre que tengo la oportunidad de asesorar en ese sentido, mi discurso es que para migrar a la nube debemos hacer un cambio de mindset (como decimos en buen dominicano, cambiarse de chip). En la práctica he observado que se pierde tiempo importante en la implantación de la nueva arquitectura, porque pretendemos hacerlo de la misma manera como lo desarrollamos on-premise, y es un error garrafal. Mi recomendación es que para que nuestros proyectos de nube sean efectivos debemos olvidar todo lo que sabemos de arquitectura on-premise.
- NO incluir a ciberseguridad y desarrolladores en el diseño de la arquitectura: Mi recomendación es que desde el día cero, se incluya tanto al área de desarrollo para todo el tema de Devops, así como a los responsables de ciberseguridad para ver el modelo de Secops, y desde la perspectiva de infraestructura poder alinear la nueva arquitectura bajo el estándar DevSecOps. Un punto importante que debemos tomar en consideración es que todos los equipos: desarrollo, seguridad e infraestructura deben contar con habilidades esenciales de las arquitecturas de nube en cada una de sus áreas de expertise.
- Tratar el cumplimiento normativo como un proceso posterior a la implementación, en lugar de integrarlo desde la arquitectura inicial (Compliance- by-Design).
En definitiva, la evolución tecnológica en el sector financiero fracasa cuando se intenta trasladar el pasado al futuro. Para mitigar riesgos y acelerar la adopción, es indispensable desaprender los modelos on-premise y cimentar la estrategia cloud desde el día cero sobre una cultura DevSecOps, donde desarrollo, infraestructura y ciberseguridad operen de forma colaborativa y nativa, y donde el marco regulatorio y normativo se integre de manera transversal.
Con tanto énfasis regulatorio en continuidad del negocio y planes de recuperación (BCP/DRP), ¿qué diferencia a una institución que realmente está preparada de una que solo cumple con el papel?
En el sector bancario de la República Dominicana, donde la Superintendencia de Bancos (SB), Banco Central y normativas internacionales exigen rigurosos estándares de continuidad, la diferencia entre una institución genuinamente resiliente y una que solo cumple con un requisito documental radica esencialmente en la cultura operativa, la capacidad de adaptación y la evidencia que pueda mostrar ante los reguladores de que su DRP y sus planes de continuidad de negocios realmente son efectivos y sobre todo probados. Tal y como apuntábamos cuando abordamos DORA, es lograr como entidad de intermediación financiera que nuestra operación no se vea interrumpida y que podamos mantener la tan anhelada experiencia del cliente.
En la banca moderna dominicana, la verdadera preparación no se mide por la elegancia de los manuales presentados a los reguladores, sino por la velocidad y resiliencia con la que la institución protege los fondos de los depositantes, mantiene la confianza del mercado y asegura la estabilidad del sistema de pagos nacional ante una crisis real.
Me recomendación final en este sentido, es que no solo el sector financiero adopte estos marcos resilientes, sino que los demás sectores tomen estos modelos de éxito y los incluyan en sus planes de continuidad y recuperación ante desastres. La continuidad del negocio debe evolucionar de ser una exigencia de cumplimiento normativo o una ventaja competitiva individual, a convertirse en una política transversal de seguridad y desarrollo nacional.
Sobre su propuesta de valor para liderazgo tecnológico (CIO/CTO)
Muchas instituciones financieras, especialmente las medianas, no tienen el presupuesto para un CIO o CTO de tiempo completo con este nivel de especialización. ¿Cómo se traduce tu experiencia de casi 19 años en un servicio de asesoría fraccionada que realmente mueva la aguja para esas instituciones?
Me alegra mucho que hayas tomado en consideración este aspecto en la entrevista. En la republica Dominicana (y me atrevería a decir que en el resto de Latinoamérica) la contratación de estos perfiles suele exigir presupuestos elevados dado el rol especializado y el nivel estratégico de dichas posiciones. Si bien las grandes instituciones bancarias pueden absorber estos costos, son las pequeñas y medianas empresas las que encuentran el mayor valor en nuestros modelos de consultorías, puesto que se realiza contratación puntual de los servicios por iniciativas.
A través de la contratación por proyectos específicos, logramos que el equipo interno participe activamente en el proceso consultivo. Además, un consultor o asesor externo, como RSR Consulting, visualiza la institución de manera integral, sin sesgos, desde otras perspectivas más estratégica y alineada a las mejores prácticas de la industria, lo que maximiza el impacto en cada iniciativa y genera un beneficio mutuo para toda la organización.
Cuando un CIO o CTO te trae para una consultoría estratégica, ¿cuál es la primera pregunta que le haces, y qué te dice esa respuesta sobre dónde realmente está la organización?
La primera pregunta casi siempre es ¿qué proceso o grupo de procesos desea mejorar u optimizar, y que valor estratégico se espera con dichas mejoras?
Esta definición nos permite dimensionar con precisión el nivel de madurez operativa de la organización e identificar los desafíos prioritarios que debemos abordar para garantizar el éxito de la iniciativa. La respuesta en la mayoría de los casos nos revela de inmediato su nivel de madurez organizacional, si tienen claridad estratégica o si están apagando incendios operativos; y a su vez nos permite hacer un diagnóstico preliminar rápido.
Cierre
¿Hacia dónde ves que va RSR Consulting en los próximos años, y qué tipo de instituciones te gustaría poder ayudar más?
RSR Consulting desde su concepción ha tenido un nivel de aceptación importante, lo cual agradezco a amigos, como es tu caso, que se han sumado desde el día 1, y que han amplificado lo que estamos haciendo. Me siento muy contento con lo que está ocurriendo conmigo en esta nueva etapa de mi carrera profesional.
Visualizo nuestra firma consultora en los próximos años como un referente importante de consultoría empresarial tecnológica, no solo en la Republica Dominicana, sino en toda Latinoamérica, con enfoque principalmente en el sector financiero, que es donde contamos con mayor experiencia de tantos años, pero además es de nuestro interés poder exportar todo este conocimiento y experiencia a otros sectores.
Además, dentro del catálogo de servicios pretendemos incluir una vertical de entrenamientos y capacitaciones, que son tan importantes para los recursos de las instituciones que atendemos. De esa manera potencializamos las capacidades de los equipos para que puedan dar seguimiento oportuno a las mejoras que hayamos implementado.
Gracias Belkis